本文由「青山研究院」&「世环会」联合研究发布，主题深度聚焦环保运营时代最新发展动态，希望这份研究成果能给大家研判新形势下的产业发展带来有价值的参考。

由中华环保联合会、中国节能协会等权威机构与上海荷瑞展览联合主办的世环会【工业节能与环保展】将于6月4-6日在上海国家会展中心（虹桥）隆重召开。本届展会将提供26万平米展示面积，汇聚超4000家企业，涵盖国际水展、国际泵阀展、国际环保展、环境监测展、节能装备展、管道系统展六大主题展会，全面展现水处理、膜、泵、阀门、管道、环境监测、废气/固废、风机、压缩机、工业热泵、节能设备、洁净室等先进产品技术，为工业和市政场景在环保和节能领域提供解决方案。

栏目｜趋势洞察  作者｜青山研究院  视觉｜山上小青对于

“投-建-运”模式的环保企业（下面简称“综合型环保企业”）而言，当前所面对的境况，像极了“中年危机”。随着行业的一路发展变革，综合型环保企业走过高歌猛进的投资建设阶段，开始面临竞争变大、盈利变差、经营变难等种种运营阶段的挑战。

为什么进入运营时代，综合型环保企业会普遍遭遇中年危机，很大的一个原因在于行业上半场工程时代的粗放发展给下半场的运营时代埋下了巨大隐患。

环保行业表面上完成了大量的甚至过剩的建设，但其中低质量、低效益以及不合格的成分很大，相当于前期的高投入没有完全转化为高收益，其中部分成为了负担。

这场中年危机注定会出现，而其触发因素是行业从“增量扩张”向“存量运营”的转变，这一转变迫使综合型环保企业的经营策略进行相应的改变，准确的说是从工程驱动转化为运营驱动。

因此，这场危机的化解全在于——运营的优化升级，这同时也将是环保行业下半场的主旋律。可以说，环保行业的重心已经全面转向运营。

本文将围绕“环保存量运营升级”这一主题展开，希望为读者朋友在存量时代的经营中提供有益参考。

上半场的“粗放旧账”

环保运营的结构性痼疾

理想状态下，运营是门优质的业务，但现在部分运营业务难做出效益，其中的主要原因是上半场的“粗放旧账”。

上半场是跑马圈地、粗放扩张的阶段，期间各地争相上马污水处理厂、垃圾焚烧厂等大型市政基础设施，环保项目一度干出了房地产的浮躁。

然而，项目建得多，问题也多，从环保督察的反馈来看，大量的环境治理设施不达标、不过关，病根儿基本上可归结为设计、建设、运营等几大类问题，举例说明：

工艺路线设计脱节。大量工程设计未能结合实际运行工况，存在设备选型冗余、系统配置混乱的情况。例如某西部城市在2018年新建的一座市政污水厂，采用AAO工艺叠加高能耗、高成本平板膜处理系统，但因进水负荷长期偏低、碳源不足，导致运行效率低下，运营成本过高。

工程建设质量堪忧。“重投资、轻质量”现象普遍存在，很多项目为赶周期、压造价，导致施工安装质量差、设备调试不充分，运营阶段问题频发。例如北方地区某大型PPP项目在建成两年后依然无法稳定达标运行，每年需要投入巨大额外费用用于“补锅”，使得项目运营效益极差。

“建管脱节”现象严重。这是行业现阶段的一个典型问题，上半场环保企业普遍注重一次性建设成果，忽视长周期的运维和经营策略，对于运营的重视和管理严重脱节，导致项目生命周期价值严重打折。大量项目的运维管理人员专业水平不够，运维动作是应卯交差式的，绩效考核缺乏成本导向。

类似的问题还有很多，有些甚至无法见诸纸面，这些粗放的做法造就了上半场的盛宴，同时也酿成了很多企业的危机。很多项目是带着隐患投产的，超标运营的项目至今存在。因此，上半场的胜利是一场粗放式的胜利，高投入换来的是低效率、低产出、低回报。

当前，包含头部企业在内的很多综合型环保企业利润空间下降，其直接原因是工程业务占比减少，而运营业务占比增加，但运营业务的效益不高。

一些环保项目，即便是在勉强达标的状态下，盈利的挑战也很大。以污水处理为例，要实现完全稳定的达标要付出很高成本，管理不当的情况下，电耗、药剂投加量波动三到五成并不罕见，直接吞噬利润空间。

在此基础水平不稳的状态下，一些地区的项目还要面对政策加码的挑战。例如，一些城市执行准四类地表水排放标准，对设施升级和运营提出更高要求；焚烧厂则面临炉排炉向流化床技术过渡、炉渣资源化率提高、飞灰处置规范化等硬性指标。

因此，这场“中年危机”对很多企业而言，不仅仅决定当前的生存，更决定下半场能不能守住地盘，如果不具备存量优化升级的能力，上半场跑马圈来的地盘很有可能在下半场的产业升级中丢掉。

环保的专业性在于运营

效益背后是系统能力比拼

真正能把一座厂经营出效益，比拼的是系统化能力，是一整套降本增效的精细活儿。

事实上，环保企业专业性、专业价值更多地体现于运营，而非工程，只不过上半场是一个建设为先的阶段，运营的重要性尚未得到充分的重视。

不管是国际巨头，还是国内标杆，顶尖的专业能力都是核心竞争力，且纵览国际环保行业的发展史，巨头的形成都是在运营时代完成。

随着运维的重要性不断升级，针对上半场粗放型发展的改进改造将是行业接下来的关键，目前已经能够看到各个方面的改进措施，且运营的升级是不分巨细、集腋成裘的系统化过程。

就国内现阶段的状况而言，运营优化主要在以下几个方面：

一是节流方面，在日常运营中积少成多的能耗、药耗，是很多企业降本的主攻方向。以水处理场景的曝气为例，常规情况下曝气是污水厂总电耗的主要构成，改造为智能曝气系统，可显著提升效率。再比如药剂管理，传统“多投药、保安全”的方式将逐渐过时，通过在线水质监测+智能加药系统，结合机器学习模型判断投加时机和剂量，实现药剂高效利用。

二是开源方面，最容易被忽视的是“副产品价值再造”。例如，北京某垃圾焚烧厂通过炉渣资源化创造收益，另有飞灰稳定化产品用于矿山回填。

三是技改优化，一方面弥补早期工艺设计上的不足，另一方面是响应提标的要求。例如，北京某污水厂在2022年通过“提标不扩容”改造，配合生化池运行策略优化，年均节省电费300万元，药剂成本下降20%。

四是运营输出，一部分较早重视并布局运营的企业在凭借运营管理优势开拓存量增长业务，一种是向行业输出运维服务，将运营能力输出给小业主或政府平台，形成“运维+托管”新盈利模式，另一种是兼并整合存量资产，扩大重资产运营规模。

以某水务企业为例，其2023年在多地以“委托+绩效共担”方式开展污水厂托管服务，平均运营毛利率远高于传统PPP项目。

诸如此类，针对不同场景一定还有更多的运营优化技术方案，这类技术将在运营时代迎来更广阔的用武之地，欢迎读者朋友在留言区补充和交流探讨。

通过上述分析我们可以看到，随着运营时代的到来，环保行业的运营者，包括业主单位或者是运营大量重资产的环保企业，会在合规的基本需求上产生降本增效的更高需求，这是将是行业往下发展的一大新机遇。

具备专业优势和创新能力的环保企业，可在运营场景中拓展业务和把握新机遇。

因为，在庞大的运营场景下，一个微小的改进优化就能带来巨大的效益，也就是说，一个小环节的创新变革可能赢得很大的市场。

除此之外，一场围绕存量运营的洗牌整合潮将展开，少部分既具有运营优势又具备资本优势的企业会吞并极度分散或者低效的资产——环保大势，分久必合。

在运营时代称王

国际环保巨头的经营之道

在环保行业全球化运营的实践中，欧美日等发达国家早已完成从“工程建设思维”向“资产运营化”战略的跃迁。

他们通过标准化流程、数字化平台和系统性绩效管理，将环保设施变成稳定、可持续、具备复利效应的“优质资产”，这对中国企业的存量突围之路具有高度借鉴价值。下面分享三个案例：

1、V企业：以全生命周期管理打通资产价值链

V企业是全球最大的水务与环境服务企业之一，早在2010年便提出了“LCA”（Life Cycle Assessment，全生命周期资产评估）理念，其核心是将每一个水务资产看作一个长期运营的“动态生命体”，需要贯穿设计、建设、运行、维护、升级、退役等全过程的管理系统。

V企业在欧洲运营着超过400座水厂、数千公里配套管网，其打造的统一资产管理平台具备以下核心功能：

设备状态在线监测：通过传感器实时获取关键设备（如泵、鼓风机、加药系统）的运行参数；

维修预测与健康评估：引入AI模型对设备寿命进行预测，实现从“事后维修”转向“预测性维护”；

能耗与运营绩效透明化：每座厂的吨水能耗、吨水成本、排放指标均有可追踪数据，方便横向对标与优化决策。

据 V企业 2023 年的运营报告，应用这一系统的厂区年平均运营成本下降了11%，设备平均无故障运行周期延长18%，更关键的是，其平台模块支持远程运维，使其能实现“一人多厂”的集约化运营能力，显著提升了单位人力产出效率。

国内的一部分头部企业同样有规模化运营的特征，“LCA”理念具有很高的可复制性，可以从资产台账数字化、设备健康管理入手，逐渐建立厂级运行绩效指标体系，推动“运营质量可视化”与“维护活动前置化”。

2、S企业：区域协同+能源调度构建系统级效率

S企业同样是国际环保巨头，其在东南亚市场另辟蹊径，走的是“区域协同”路线。以其在越南某市的运营为例，S企业将多个污水厂、水源地、水厂、中水回用厂通过一个“能源调度与资源协同平台”连接起来，形成多点联控、统一调度的“城市水务网络”。

这一系统的最大亮点在于实现了负荷的“削峰填谷”与能源的“动态均衡”。比如，当某厂区因高峰流量导致能耗激增，系统会自动调配其他厂的处理能力，通过远程调节流量与设备运转节奏，达到区域总能耗最优。

同时，一厂的废热可以输送至另一厂用于污泥干化，实现能源内部自循环。这种系统级协同使得 S 企业在新加坡、马来西亚、泰国的项目平均毛利率始终稳定在30%以上，远高于行业平均值。

当前国内不少企业在一个区域内运营多个项目，但彼此间分离、各管一段，缺乏效率协同，可从区域层面推动建设“多厂一体化控制中心”，配套能耗监控、物资调度系统，逐步形成“资源统筹、服务外包、人员轮岗”的效率闭环。

3、E企业：从环保运营商到高粘性“节能管家”

E企业并不建设污水厂，但它是全球最赚钱的环保企业之一，其核心竞争力在于以“水+电+化学品”为核心，为工业客户提供定制化的“能效提升+水资源管理+合规保障”综合服务。

例如，在服务半导体客户时，E企业可提供包括超纯水系统运行、浓缩废液回收、化学品投加优化、冷却塔能效管理在内的一整套解决方案，并将服务收益与客户“吨水节约量”“吨电下降幅度”“废水回用率”等指标绑定，按绩效提成。

其高客户续约率（超过70%）和极强的客户粘性，来源于其以数据系统为核心、以结果交付为导向的商业模式。E企业投资重金打造一整套运营数据中台，可实现远程水质追踪、用药曲线分析、设备风险预警等，服务人员更多是“数据分析师+现场工程师”的复合角色。

对国内环保企业而言，可探索从单一“运维承包”向“节能增效绩效服务”转型，如在垃圾焚烧厂中提供炉渣资源化提升解决方案，在工业水处理中提供能耗优化与回用设计服务，通过“客户价值+共享收益”机制提升运营盈利能力和客户黏性。

综合国际巨头的成功经验，我们可以总结出他们的几个共同特征：

一是数据驱动代替经验管理：实时在线、历史归档、预测分析形成数据闭环，从“看报表”走向“读行为”；

二是运营标准流程化、模块化、可复制：流程标准、岗位职责、工艺管理、绩效考核均可复制粘贴，减少“人治成分”；

三是输出专业服务、客户价值绑定：不是交付设备，而是交付效果，助力环保投入从“成本中心”转为“价值中心”。

上述企业是在国际环保领域占据领先地位的案例，这些超级巨头无一不是在运营时代形成，尽管其领先地位的建立借助了兼并手段，但其中最核心的是聚焦运营的系统化专业能力。

这些环保巨头的形成充分说明了环保行业的一个硬道理：运营强才是真的强。

对于国内环保运营企业来说，这不仅是“拿来主义”，更是一场自我革新，如何从“建设一类工程”迈向“经营一类资产”、从“工程型团队”走向“运营型团队”是进入下半场必须要跨过去的一道门槛。

运营是破局之战，更是守城之战

环保行业的下半场，比谁能从运营场景里掘出更多价值或带来更优解，这不仅关乎企业能不能化解眼前的危机，更关乎能不能守住已有地盘，在运营上的失策可能会导致全面的溃败。

那些靠堆项目扩张的企业，将逐渐陷入不堪重负的境地；而那些真正能把一个项目运营出效益的公司，正在迎来真正的红利期。

精细化运营不是口号，而是贯穿设备、人力、系统、服务的全链条重塑。存量项目不是“老旧资产”，而是“价值沉淀库”。谁能把旧项目运营出新价值，谁就能挺过下一个低谷，成为这个行业的赢家。

环保运营好比是螺蛳壳里做道场，见证真功夫的时候到了。

       原文标题 : 环保行业的重心，已全面转向“运营”｜青山